Implantando Gestão por Competências

No post anterior, defini o que é Gestão por Competências e sua importância. Para a melhor compreensão do que escrevo a seguir, recomendo que os leitores dêem uma passada lá se ainda não o leram. Neste post, explico os passos para implantar Gestão por Competências em organizações. Utilizo como exemplo didático uma implantação nas forças armadas de um país fictício. Não fui das Forças Armadas, então peço perdão se escrevo algum absurdo. O exemplo é só didático :)

É possível implantar a Gestão por Competências seguindo os seguintes passos:

  1. Através de reuniões e brainstorms, seguindo uma metodologia definida, identificar as Competências que a empresa necessita, baseadas em sua Visão, Valores, Matriz SWOT e Estratégia
  2. Para cada uma das Competências, identificar os níveis ou indicadores em que elas serão sub-divididas
  3. Dividir a empresa em papéis e perfis, identificando as Competências que os cargos e funções necessitam e os níveis mínimos de cada uma delas
  4. A partir desse dia, sempre que for contratar:
    1. Avaliar e identificar em testes e entrevistas as competências que os candidatos possuem
    2. Fazer uma avaliação das competências que os candidatos já tem com as que são necessárias para a função e selecionar o candidato que se mostrar mais adequado
  5. Além disso, periodicamente:
    1. Avaliar e identificar as competências que os colaboradores possuem
    2. Fazer um cruzamento das competências necessárias com as existentes e trabalhar para desenvolver os colaboradores diminuindo esse gap dentro de seus cargos, perfis e funções.
  6. Se houverem mudanças significativas na Visão, Matriz SWOT ou Estratégia da empresa, reiniciar o ciclo, redefinindo as competências necessárias para a empresa.

Exemplificando a implantação desses passos:

1. Identificar Competências

Através de reuniões com o Estado Maior, posteriormente validada com oficiais e praças de todos os níveis, chegou-se ao seguinte conjunto de competências necessárias: Liderança, Preparo Físico, Uso de Armas, Lealdade (à corporação), Honra, Organização, Planejamento e Estratégia Militar.

2. Níveis e Indicadores

Para simplificar o exemplo, vamos supor que todas as competências tenham 4 níveis genéricos (nenhum, baixo, médio, alto, muito alto). Numa implantação real, os níveis ou indicadores deveriam ser mais detalhados e compostos por frases objetivas, como explicado no post de definições.

3. Papéis e Perfis

A divisão de papéis e competências seguiu a seguinte estrutura:

  • Soldados
    • Liderança nenhum, Preparo físico média, Uso de Armas média, Lealdade média, Honra baixa, Organização nenhum, Planejamento e Estratégia Militar nenhum
  • Cabos e Sargentos
    • Liderança baixa, Preparo físico alto, Uso de Armas alta, Lealdade média, Honra média, Organização baixa, Planejamento e Estratégia Militar nenhum
  • Oficiais Subalternos (Aspirante a Tenente)
    • Liderança média, Preparo físico alto, Uso de Armas média, Lealdade alta, Honra alta, Organização média, Planejamento e Estratégia Militar baixa
  • Oficial Intermediário (Capitão)
    • O mesmo de oficial subalterno + Preparo físico médio, Liderança alta, Planejamento e Estratégia Militar em nível médio
  • Oficiais Superiores (Major a Coronel)
    • Liderança alta, Preparo físico baixo, Uso de Armas baixa, Lealdade alta, Honra alta, Organização muito alta, Planejamento e Estratégia Militar alto
  • Oficiais Generais (Generais de 1 a 5 estrelas)
    • O mesmo de oficial superior + Planejamento e Estratégia Militar em nível muito alto

Além do exemplo acima, é importante fazer algumas observações na divisão de competências:

  • É preciso que haja uma certa continuidade e crescimento a medida em que uma pessoa desenvolve suas competências.  Não se espera que uma pessoa dos primeiros níveis hieraquicos seja melhor ou tão boa quanto seus superiores em tudo.
  • Principalmente nos níveis hierarquicos mais altos, deve-se tomar muito cuidado para não se criarem “super-cargos”: cargos que exigem que a pessoa seja Excepcionalmente boa em tudo. As exigências devem ser realistas para que seres humanos (e não apenas super-homens) consigam atingir esses níveis.
  • Nem sempre um cargo superior tem um valor maior em todas as competências que seus subordinados. É possível deixar que a pessoa “relaxe” e deixe de desenvolver aquela competência. No meu exemplo, Oficiais Superiores não precisavam ter a competência Preparo Fisico tão alta quanto Oficiais Subalternos (mesmo estando muito acima deles). Na área de TI, um Gerente de Projetos não precisa conhecer tão bem Design Patterns quanto um Engenheiro de Software (mesmo se ele começar a carreira como desenvolvedor).

4. Recrutamento

Na Escola de Oficiais, os recrutas são selecionados, treinados e avaliados pelas suas competências. Ao final do processo de recrutamento e treinamento, espera-se que os oficiais saiam com as competências no nível mínimo desejado para exercer suas funções, conforme identificado na divisão de papéis e perfis.

5. Avaliação e Desenvolvimento

No nosso exemplo, a avaliação de desempenho dos oficiais e praças é anual e baseada nas competências e metas dos indivíduos. Abaixo mostro a avaliação do Tenente Smith, Oficial Subalterno das forças armadas fictícias. Através de um questionário respondido por seu superior e colegas, chegou-se a conclusão que o Tenente Smith tem:

  • Liderança alta, Preparo físico muito alto, Uso de Armas média, Lealdade baixa, Honra média, Organização média, Planejamento e Estratégia Militar baixa

Analisando a diferença do nível de competências (gap) tanto com papel atual (Subalterno) quanto com o próximo (Intermediário), o superior de Smith pode ver que precisa:

  • Trabalhar, cobrar e dar feedback a Smith sobre a sua Lealdade e Honra, que estão abaixo do mínimo esperado.
  • Congratulá-lo e bonificá-lo pelo excelente Preparo Físico e Liderança, que estão acima das expectativas.
  • Trabalhar para melhorar no futuro a competência Planejamento e Estratégia Militar de Smith, no mínimo para o nível médio. Dessa forma Smith poderá ter as competências necessárias para ser promovido.

Conclusões

Espero que o leitor tenha compreendido o básico de como implantar Gestão por Competências. Na prática, existe uma série de pontos na implantação de Gestão por Competências que fazem toda a diferença e, se o leitor quiser se aprofundar, alguns livros e artigos já foram escritos sobre o assunto.

Um dos principais pontos e dificuldades na implantação de Gestão por Competências é o software que vai dar suporte a Avaliação e Desenvolvimento dos Colaboradores. Na FAST, estamos trabalhando numa ferramenta para isso. Entrem em contato se tiverem interesse.

4 comments to Implantando Gestão por Competências

  • JPMagalhaes

    Muito bom… inclusive a técnica evita que o Princípio de Peter (do qual ouvi falar aqui mesmo), http://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Principle, aconteça e dá pra entender claramente com o exemplo.
    Só acho que faltou uma coisa, você tem exemplos de empresas que utilizam/utilizaram isto por um longo período de tempo e os problemas que enfrentaram? É que está tão certo na teoria (realmente não me deixa dúvidas que é um bom modelo) que tenho receio da prática… :S
    Só reforçando, muito boa a série de posts!
    []’s

  • Pra ser sincero, João, não tenho não. Tenho artigos e publicações de 2 até 10 anos atrás sobre empresas brasileiras (acho que multinacionais, esse tipo de artigo propositalmente não citam o nome real da empresa) que estavam implantando isso em diversos setores: médico, petrolífero (acho q a Petrobrás), bancário, etc. Os artigos focam principalmente no mapeamento das competências. Até procurei, mas não encontrei relatos de empresas que já tenham utilizado isso por um tempo e quais tenham sido suas dificuldades. Todos os artigos falam bem da implantação e nem fala (bem ou mal) do que acontece anos depois. Acho que só vamos descobrir tentando. =)

    []s

  • Denise

    Eu ja trabalhei em tres empresas, 1 nacional e 2 multinacionais que trabalham com gestao por competencias. Atuo em RH ha 20 anos e este e o melhor modelo com que trabalhei.

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