Continuidade, coerência e transparência na avaliação e desenvolvimento dos colaboradores

No meu post sobre a Segunda Lei do Mal Gerenciamento, João Paulo Magalhães, colaborador da FAST, falando sobre o desenvolvimento de carreira dos colaboradores por parte do gerente de projetos em outras empresas, levantou o seguinte ponto:

(…)

O que já vi (e muito), na prática, é essa gerência ser quebrada (descontinuada), voltar a estaca zero ou mudar completamente de um líder para outro por simples mudança de líderes ou pelo fim normal de um projeto e os colaboradores se sentirem desmotivados e até perdidos. O que dizer de líderes que prometem mundos e fundos para motivarem suas equipes e, acabando o projeto, seguem suas vidas em outros projetos e esquecem das promessas feitas? Logicamente esta situação é insustentável, mas acontece.

Neste ponto, de acompanhamento do desenvolvimento pessoal em uma organização orientada a projetos, acredito que a melhor solução é um processo claro e bem definido administrado por uma gerência de engenharia centralizada. Claro que este modelo só pode funcionar se os líderes contribuírem suprindo toda a informação necessária ao projeto e sendo a principal ferramenta de ações e cobranças.

De maneira geral, concordo com a solução de João Paulo, com algumas mudanças e melhorias:

  1. O processo de avaliação e desenvolvimento de carreira deve ser administrado não por uma gerencia de engenharia, mas sim pelo setor de Recursos Humanos, que tem essa atividade como função e, normalmente, é melhor treinado para tal.
  2. A avaliação e o desenvolvimento de carreira continuam nas mãos do líder de equipe do projeto. Acredito, como coloquei no meu último post, que  é responsabilidade do líder criar e/ou manter uma equipe de alto desempenho. Para fazer isso, ele precisa ter o poder para influir na carreira das pessoas e avaliar o desempenho delas. Caso contrário, acredito que estariamos dando a ele responsabilidades sem poder para cumprí-las.
  3. A avaliação e o desenvolvimento de carreira são feitas pelo colaborador e seu líder, como usual, mas são comunicadas amplamente dentro da empresa (para o líder do líder, o setor de RH e quem mais tiver interesse) e também são aprovadas pelo RH, que deve garantir sua continuidade.
  4. Processos e ferramentas devem ser instituídos para garantir a continuidade, coerência e transparência da avaliação e desenvolvimento dos colaboradores.

Trabalhando nesses e em algums outros pontos, dentro da solução de Gestão de Pessoas que está sendo desenvolvida pela FAST e que teve seu primeiro módulo anunciado neste blog, estamos pensando as seguintes funcionalidades para o módulo de Avaliação e Desenvolvimento de Colaboradores:

  • Definir metas S.M.A.R.T (specific, measurable, attainable, relevant and timely) de maneira simples e intuitiva para o líder, com passos auto-explicativos e seqüenciais.
  • Permitir que o líder informe o suporte que será dado para o cumprimento de uma meta ou desenvolvimento da carreira
  • Permitir que o colaborador aceite formalmente uma meta e se comprometa com ela
  • Permitir que o colaborador avalie o suporte que está sendo dado pelo líder
  • Definir e visualizar metas e avaliações de desempenho num único lugar, sendo possível obter uma visão global da empresa, de todas as metas e do histórico do desempenho de um indivíduo. Este local deve ser acessível por todas as pessoas interessadas.

Tudo isso dentro de uma abordagem baseada em Gestão por Competências. Além disso, temos outras funcionalidades (ainda mais) interessantes sendo pensadas e desenvolvidas. Fiquem ligados e entrem em contato se tiverem interesse.

Num próximo post, falo um pouco mais do que é Gestão por Competências e seus benefícios para a FAST, seus colaboradores, clientes e parceiros.

2 comments to Continuidade, coerência e transparência na avaliação e desenvolvimento dos colaboradores

  • JPMagalhaes

    Agora sim, estou satisfeito (:D)… Em partes (sou chato mesmo!).
    Gostei do post. Concordo com tudo o que foi dito, inclusive acho muito interessante as metas S.M.A.R.T. e a definição dos papeis tanto do RH quanto do líder. Só não tenho claro pra mim a existência de um plano macro em que as metas SMART se encaixem ou se o plano macro de cada um já é o próprio plano de desenvolvimento pessoal de cada um e este deve se preocupar com “o que quer da vida”.
    Não sei se deu pra entender, mas algo que dissesse, por exemplo, o colaborador X foi contratado pelas características técnicas A e B (objetivos da empresa com o colaborador) e têm no desenvolvimento técnico seus objetivos (objetivo do colaborador consigo próprio e com a empresa), objetivando a longo prazo ser especialista em desenvolvimento web; o colaborador Y foi contratado por suas características técnicas B e C mas deseja migrar para a área gerencial; o colaborador Z foi contratado como gerente e quer se manter nesta área ou migrar para a área comercial.
    Este plano macro seria um guia maior tanto para RH quanto para o líder e o próprio colaborador, onde inclusive estaria um ‘log’ das metas SMART. Isto já faz parte de alguma etapa do processo que eu não prestei atenção, não foi citado ou não existe mesmo?

  • Bem… Resposta “default”: Pra semana eu vou explicar melhor exatamente isso. =D

    Falando sério, acho que quando eu der uma explicada do que é Gestão por Competências e exemplificar como queremos implantar na FAST vai ficar claro o processo. Dando uma idéia de como pretendemos resolver esse ponto que você está falando é que as competências e níveis dos cargos e carreiras são definidas previamente e a avaliação períodica e o desenvolvimento são baseados não só nas metas mas também (principalmente) nas competências.

    Como competências para a carreira técnica, por exemplo, estamos falando de Pontualidade, Linguagens e Frameworks, Design de classes e Arquitetura, etc. O que passei a considerar meta é uma coisa, normalmente, ortogonal. As competências talvez sejam o que você chamou de “plano macro” de desenvolvimento do colaborador e as metas (opcionais) estariam ligadas ao desenvolvimento do colaborador de uma forma mais pontual e/ou ao planejamento estratégico anual da empresa.

    Bom, explico melhor no próximo post. Fiquem ligados.

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