O time É um deliverable

No meu ultimo post, João Paulo Magalhães, colaborador da FAST, levantou o seguinte ponto:

Esse seu comentário quase post levantou um outro ponto interessante: o papel do líder de equipe (vamos chamar assim para não entrar em conflito com o gerente de projetos/conta) no acompanhamento do desenvolvimento pessoal dos colaboradores. O que questiono, mais especificamente, é a eficiência e a qualidade deste modelo em uma organização orientada a projetos. Como sabemos, nestas organizações, as equipes mudam muito.

(…)

Antes de continuar, acho muito importante chamar a atenção para o absurdo que é o fato das equipes mudarem muito em organizações orientadas a projetos. Qual é um dos maiores riscos (se não o maior) num projeto de software? Segundo Tom DeMarco, um dos mais respeitados consultores e gerente de projetos do mundo, é não conseguir um time que seja capaz de trabalhar junto e resolver o problema.  99,9% do trabalho de um gerente é formar e manter uma equipe produtiva e motivada focada no projeto. O resto, como eu gosto de dizer, é “Burochatisse”.

Então, por que essas empresas assumem esse risco se elas podem procurar uma equipe unida e pré-formada de um projeto anterior? Por que o time não é normalmente considerado um deliverable do projeto? Por que o gerente não é avaliado no final do projeto não apenas pelo software e pela documentação produzida mas, principalmente, por obter uma equipe que goste e saiba trabalhar junto e esteja pronta para outro desafio? Por que arriscar criar um time que não se entrosa, que não consegue trabalhar bem junto? Por que ter a certeza de que um não vai conhecer bem o outro, não vai saber seus pontos fortes e fracos, suas preferências, seu modo de trabalhar? Por que querer ter um time que não definiu padrões e processos para o trabalho do dia-a-dia da equipe otimizados para suas fraquesas, aptididões e preferências?

A resposta para a maioria dessas perguntas é que existe um pensamento de curto prazo, falta de cuidado com a equipe como conjunto de pessoas ou, no pior caso, medo da gerência de criar uma equipe bem formada. Este tipo de equipe, conscientemente ou não, normalmente são vistas como um grupo auto-suficiente, elitista e independente e, ao mantê-los unidos por muito tempo, a gerencia vai correr o risco de que a equipe deixe a empresa e abra uma empresa concorrente levando todo o seu conhecimento. O que esses gerentes não percebem é que, ao fazer exatamente o contrário, aumentam as chances deste risco se materializar.

Mesmo que não seja possível manter o grupo todo intacto,  principalmente em equipes muito grandes (com mais de 10 pessoas), ao menos um ou mais núcleos de pessoas que já se conhecem e trabalham bem juntos deveriam passar de um projeto para o outro e ajudar a formar uma nova equipe. Nunca, de forma alguma, as equipes deveriam “mudar muito”.

A FAST foi criada a partir de um time já formado e entrosado da faculdade. Aqui na empresa, sempre que possível (e às vezes até quando não é), procuramos manter um time intacto. É sensível a diferença de produtividade e qualidade do resultado obtido. Trabalhando num time assim,  as pessoas sabem exatamente os pontos fortes e fracos dos outros, naturalmente dividem as tarefas da maneira mais produtiva e mantêm um ambiente de trabalho harmonizado. Além disso, por se conhecerem bem, é possível ouvir comentários com mais franqueza e clareza quando alguém faz algo errado e elogios mais sinceros e significativos quando alguém faz algo certo. É visível uma preocupação natural, constante e de toda a equipe com o bem estar do ambiente e a produtividade no dia-a-dia e se precebe uma sensação de bem-estar quando os objetivos da equipe (ao invés dos objetivos individuais) são atingidos. Eu tenho o orgulho de dizer que, junto com os outros sócios, formo um time assim e busco trabalhar para que todas as equipes dentro da empresa sejam da mesma maneira.

Sumarizando este post, termino com o seguinte parágrafo, do livro The Deadline:

Don’t take chances on team jell if you don’t have to. Seek out and use preformed teams. Think of a jellied team – ready and willing to take on a new effort – as one of the project deliverables.

Na próxima semana, escrevo um post sobre a melhoria que João Paulo propôs como parte deste mesmo comentário para o processo de desenvolvimento de carreira existente em algumas empresas de TI. Além disso, mostro como estamos trabalhando isso na FAST e no setor de Recursos Humanos e o que outras empresas poderão aproveitar do nosso processo e aprendizado.

3 comments to O time É um deliverable

  • JPMagalhaes

    Bom post, mas… continuo esperando a resposta a meu questionamento. 😛

  • Henrique Borges

    Não podia deixar o “equipes mudam muito” passar. Mas dia 6 estarei respondendo. :)

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