Quando o feedback não funciona

Você é um líder que explicou o que esperava do colaborador, deu feedback quando ele não estava cumprindo o esperado, conversou com o RH e com seu chefe em busca de orientação e deixando eles a par da situação, deu feedback novamente e mesmo assim o colaborador continua rendendo abaixo do esperado ou tendo atitudes inaceitáveis.

Quando o feedback corretivo não está funcionando, a maioria dos gerentes fica entre dois extremos: ou deixam a situação inconfortável se arrastar até que estejam todos desgastados demais para importar-se com qualquer coisa ou entram imediatamente num processo formal de desligamento que deixa o colaborador surpreso e insatisfeito. Não é incomum saírem desta fase mágoas, remorsos, noites mal dormidas e até processos na justiça. Nestas horas, as coisas nunca são facéis para ninguém e não há “soluções mágicas”. Apesar disto, uma das medidas possíveis é seguir um processo de recuperação ou desligamento com 3 ações simultâneas. Abaixo, defino o processo e dou algumas dicas:

1. Aviso verbal, menos de uma hora após o erro

 “O [ação ou resultado do trabalho] é inaceitável por causa [razões]. Já falamos sobre isso anteriormente. Agora, estou lhe dando o último aviso verbal de que você deve mudar a maneira como você trabalha ou perderá seu emprego. Marcaremos uma reunião amanhã para que eu possa ouví-lo e planejarmos datas, marcos e metas para a sua melhora.”

Aqui, a intenção é deixar bem claro ao funcionário que a situação é séria. Algumas dicas para o aviso:

  • Avisos verbais devem ser claros e diretos. Cuidado com ambíguidades e frases “gentis” que não passam ao colaborador a real dimensão do problema.
  • Não fale da pessoa, descreva ações e resultados.  Ao invés de “Você é um preguiçoso” diga “Você não está aqui no horário que precisamos e por causa disso não conseguimos trabalhar em equipe com você”
  • Por ser mais efetivo imediatamente após o erro, as emoções do gerente (as vezes à flor-da-pele) trazem o risco de exageros durante o feedback. Se policie para não se exaltar e, se precisar, tome uma água e controle a respiração antes de falar com o colaborador.

2. Notificação por escrito

Um e-mail com o mesmo conteúdo do aviso verbal deve ser escrito para o colaborador, o mais breve possível, com cópia para o RH, Jurídico e o gerente do gerente, acrescido de datas e detalhes tangíveis. 

Aqui, a intenção é deixar bem claro ao resto da empresa que a situação é séria, comunicar ao colaborador que todos estão cientes e evitar transtornos futuros, inclusive protegendo a empresa judicialmente. 

Algumas dicas para a notificação por escrito:

  • Coloque fatos específicos, verificáveis, sempre com datas e, se  possível, com mais envolvidos (o que o dep. jurídico chama de ‘testemunhas’)
  • Cuidado com rótulos e adjetivos para o colaborador. O problema nunca foi com a pessoa, sempre com suas ações. Você não quer, justo por escrito, passar a impressão errada de que o problema é pessoal. Alguns adjetivos dados ao colaborador, inclusive, podem ser usados num processo trabalhista para caracterizar preconceito por parte do gerente (“muito novo” vira preconceito de idade, “essa garota” vira preconceito de sexo…)

3. Reunião de Planejamento de Recuperação

Por fim, e simultaneamente às outras duas ações, deve ser marcada uma reunião, normalmente no dia seguinte, com todos de cabeça fria, entre o colaborador e o gerente. Nesta reunião, os fatos específicos devem ser revistos, o colaborador deve concordar que estes fatos aconteceram e metas concretas serão definidas, sempre com datas limites para que o colaborador apresente evidências de melhoria. 

Algumas dicas:

  • Tenha certeza de que o colaborador aceita que sua descrição (de fatos e ações específicas) é correta. O colaborador pode ter outra idéia do impacto mas, independente da opinião de qualquer pessoa, os fatos devem ser os mesmos. Se o gerente acha que o colaborador está normalmente chegando as 11 horas e o colaborador diz que chega pontualmente as 8, alguma coisa está (muito) errada.
  • Não dê um tempo muito longo para que o colaborador mostre sinais concretos de que está se recuperando. De 3 a 6 semanas, normalmente, é mais do que suficiente. Cada dia a mais que sua equipe e empresa passam com um colaborador inadequado implica em prejuízos ao caixa e ao trabalho do time.
  • Buscamos algo que tenha um período curto e que permita que o colaborador traga evidências tangíveis de sua melhora. Metas como “não haverão atrasos ou faltas nos próximos 45 dias” e “você terá feito XYZ até o dia 15 deste mês” são razoáveis.
  • Se, a qualquer hora após a reunião, o colaborador voltar a apresentar a conduta ou resultado inadequado, notifique imediatamente  o departamento de RH e o colaborador, desista do plano e comece o processo de demissão. Não tente se iludir.
  • 30 dias antes do prazo final, se ainda não foi visto progresso,  providencie o aviso prévio previsto na lei trabalhista brasileira.  Não queremos ter que estender a situação indesejável ainda mais por causa de obrigações legais.

Conclusões

Qualquer pessoa pode ter um dia ruim ou estar com problemas temporários (normalmente pessoais). Não é disso que se trata este post e este tipo de situação é resolvido com feedbacks e conversas. Mas um colaborador que está apresentando repetidamente a performance abaixo do esperado ou mantêm atitudes e comportamentos inaceitáveis, está diminuindo a produtividade e a moral do time e da empresa e deve ser tratado com firmeza.

Todo mundo espera que demissões não sejam necessárias, mas é trabalho do gerente lidar com problemas na equipe e, mais frequentemente do que ele gostaria, ele tem que usar todas as armas do seu arsenal. É parte das obrigações do cargo saber como usar efetivamente a “última arma” e evitar transtornos e remorsos para o colaborador, o próprio líder e a empresa.

5 comments to Quando o feedback não funciona

  • Comentario de um amigo. Estou trazendo para refletirmos mais…
    -Gabriel:
    “muito bom, agora sobre a parte de demissão, acho que é muito complicado simplificar desta forma. Principalmente se você tem objetivos específicos quanto ao perfil de pessoal com o qual você quer trabalhar. Muitas vezes você pega gente imatura, que está na graduação, que não sabe nem se expressar direito. Agora se o caso é de um profissional formado, com mais de dois anos de experiência, a cobrança muda totalmente de figura. Os casos que você menciona lembram muito o de uma fábrica de software, onde não importa quem está fazendo, e sim o que está sendo feito.”

  • Gabriel Fernandes

    Apenas complementando o meu comentário: acho que há um do kanitz (http://www.administradores.com.br/home/nlcm/blog/voce_esta_demitido_stephen_kanitz/1956/), que li na veja à época da publicação, que resume uma parte do meu pensamento sobre demissão. Claro que no caso deste post, o problema é relacionado ao rendimento, mas muitas vezes vc pode jogar por terra um trabalho de capacitação em cima daquele funcionário, além de perder o conhecimento tácito acumulado. Não tem processo no mundo que consiga extrair o conhecimento da cabeça de uma pessoa, pra passar pro seu substituto, apesar disto ser o sonho de toda grande corporação.

    Ah, e fica o meu elogio ao blog e ao post em si. Apesar de não concordar com partes dele, demonstra uma política clara e transparente com os seu colaboradores, e uma das coisas mais importantes numa empresa é sua consistência, seguindo suas políticas de forma a seguir a sua missão.

  • Gabriel,

    Obrigado pelo link (não conhecia) e pelo comentário. Concordo completamente com o post do Kanitz. O contexto do meu post, no entanto, é outro. Atenção nesta frase do post do Kanitz:

    “-Agora vocês sabem o que é ser despedido. Ser despedido sem mostrar nenhuma deficiência ou incompetência, mas simplesmente porque um bando de prima-donas em Washington meteu medo em todo mundo.”

    Aqui o caso é exatamente o oposto:

    “Você é um líder que explicou o que esperava do colaborador, deu feedback quando ele não estava cumprindo o esperado, conversou com o RH e com seu chefe em busca de orientação e deixando eles a par da situação, deu feedback novamente e mesmo assim o colaborador continua rendendo abaixo do esperado ou tendo atitudes inaceitáveis.”

    Aqui estamos falando de pessoas que atrapalham a equipe, que não cumprem o esperado, que foram notificadas, receberam coaching e não apresentaram nenhuma melhoria. Ou seja, ao contrário do caso do post do kanitz, o colaborador tem apresentado (repetidamente, inclusive) deficiências e incompetência e só resta ao gerente mudar a equipe. Quis passar uma dica de como ajudar o gerente neste processo, na minha opinião, extremamente difícil de ser bem feito.

    Se o caso não é extremo, a abordagem que eu sugiro é o feedback corretivo (ver post de 29 de abril: “Feedback, feedback, feedback”) exatamente pelos custos invisíveis associados a demissão. Por fim, obrigado por trazer a tona este ponto de vista importante e enriquecedor.

  • Joao Paulo

    Muito bons o post e as observações. Mas acho que a situação “Você é um líder que explicou o que esperava do colaborador, deu feedback quando ele não estava cumprindo o esperado, conversou com o RH e com seu chefe em busca de orientação e deixando eles a par da situação, deu feedback novamente e mesmo assim o colaborador continua rendendo abaixo do esperado ou tendo atitudes inaceitáveis.” é um tanto teórica. Acredito que uma boa análise e muita conversa devem ser feitos analisando todas as possibilidades antes de iniciar um processo de demissão, como descrito. Pessoalmente, não acredito em incompetência pura, mesmo achando que, as vezes, a demissão é mesmo necessária. Prefiro considerar re-enquadramento, mudança de equipe, projeto ou até cargo, qualificação, treinamento, etc, etc. A demissão apenas quando esta for uma conseqüência lógica do esgotamento de todas as outras opções.
    Uma situação bastante comum é que, muitas vezes, um colaborador está ‘tapando buraco’, ou seja, não conhece tanto as tecnologias ou área em que está. Isto acontece muito em nossa área, principalmente nas empresas que são orientadas a projetos. Já vi tester ser colocado como programador, especialista em J2ME ser mantido como líder técnico de um projeto em C, etc, etc. Nestas situações, é normal insatisfação (que pode gerar uma série de ‘indisciplinas’) acumulada com baixa qualidade do trabalho. O que fazer nestas situações?
    Outras situações complicadas: o `subordinado` tem muitos bons relacionamentos (por exemplo, com o seu gerente – o gerente do gerente); o projeto está em situação crítica e demitir um pode significar perder um colaborador ou substituir por um pior; você (o gerente) tem um bom relacionamento com o colaborador problemático; o colaborador problemático tem excelente relacionamento com toda a equipe e sua demissão pode atrapalhar todo o clima produtivo, gerar insatisfação coletiva e até outras perdas.
    Por fim, levanto um último ponto: como deve ser feita a administração de um colaborador ‘problemático’ em organizações orientadas a projetos e descentralizadas? Quando o gerente identificar um problema sério com um colaborador, o projeto pode já ter acabado e este colaborador ter saído de sua alçada. Ações continuadas podem ser interrompidas, processos (até mesmo o de demissão) pode ser quebrado, etc, etc. Inclusive acredito que a administração de colaboradores deve ser feita de forma centralizada, pelo RH e uma gerência de engenharia. Gerentes ou líderes neste caso fariam o papel de reportar problemas e avanços, decisões maiores como demissões apenas quando líderes, RH e gerentes de engenharia concordarem.

  • Hello, you post interesting articles on your page, you deserve much more
    visitors, just search in google for – augo’s tube traffic

Leave a Reply

 

 

 

You can use these HTML tags

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>