FAST - Soluções Tecnológicas

À primeira vista o programador poderia achar que a comparação acima resultaria em true, mas para surpresa da maioria (me incluindo) isso não ocorre. Será que é um bug da plataforma .NET?

Investigando a fundo a questão descobri que há uma especificação da IEEE que diz o seguinte:

“In the syntax of C , the predicate x != y is True but all others, x < y , x <= y , x == y , x >= y and x > y , are False whenever x or y or both are NaN.” (IEEE Standard 754 for Binary Floating-Point Arithmetic)

Então como proceder para descobrir se um valor é um NaN? O recomendado é usarmos double.IsNaN(double d). Mas o que exatamente essa função faz? Fiz o disassembly da mesma e pude constatar que ela simplesmente faz uso da definição da IEEE acima citada:

.method public hidebysig static bool IsNaN(float64 d) cil managed
{
.custom instance void System.Runtime.ConstrainedExecution.ReliabilityContractAttribute::.ctor(valuetype System.Runtime.ConstrainedExecution.Consistency, valuetype System.Runtime.ConstrainedExecution.Cer) = { int32(3) int32(2) }
.maxstack 8
L_0000: ldarg.0
L_0001: ldarg.0
L_0002: beq.s L_0006
L_0004: ldc.i4.1
L_0005: ret
L_0006: ldc.i4.0
L_0007: ret
}

Ou seja, realiza uma comparação do número com ele mesmo, se der false é porque o número é um NaN. Porém, para aqueles como eu, que estão “escovando bits” em busca de performance podemos fugir um pouco do recomendado e fazer a seguinte transformação:

double value = double.NaN;
if (double.IsNaN(value))
{
// faz algo
}

Em

double value = double.NaN;
if (value  != value)
{
// faz algo
}

Em testes realizados num dispositivo ARM rodando WindowsCE + .Net Compact Fremework 3.5 foi verificado que a value  != value é 2x mais rápido que double.IsNaN(value), o que pode ser justificado pelo fato de eliminarmos uma chamada à um método.

Primeiramente peço desculpas pelo sumiço. Estive participando esses dias do 4º Desafio GV Intel realizado em São Paulo e precisei de um tempo para finalizar nosso protótipo e a apresentação. Apesar de não termos ganho, a experiência foi muito boa. O feedback dos jurados - investidores, empreendedores, acadêmicos - sem dúvida nos ajudará a melhorar nossa estratégia de produção e comercialização do fastpark. Aproveito para dar os parabéns aos nossos amigos e conterrâneos da SiliconReef pela vitória no desafio e desejar sorte na participação da etapa mundial da competição.

Este post é para chamar os empreendedores a participar de eventos como este, que acontecem durante todo o ano e que são uma ótima oportunidade de divulgação e para se obter pontos de vista de pessoas altamente gabaritadas avaliando seu projeto.

Algumas competições da iniciativa privada:

• Imaginecup - competição mundial patrocinada pela Microsoft para soluções de software (que utilizem suas tecnologias) em temas variados. O deste ano é: “Imagine um mundo onde a tecnologia ajude a solucionar os problemas mais complexos que enfrentams atualmente”. Esta competição está dividida nas categorias: Projeto de Software, Game Design e Midia Digital.

• Desafio GV Intel - competição coordenada pelo GVcepe (Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da Fundação Getulio Vargas de São Paulo) e apoiada pela INTEL. Em 2009 passou a focar na geração de novos negócios. Continua tendo o Plano de Negócios como importante fator na avaliação das equipes, mas os protótipos e os integrantes das equipes passaram a ter maior peso. Esta competição é a porta de entrada para o IBTEC - mundial. Este ano, a organização do desafio inovou e se estabeleceram em uma rede social para que tanto os participastes quanto investidores e avaliadores interajam na rede - desafio.ning.com.

• Premio Santander - competição nacional (mas também executada em outros países) que tenta fazer com que alunos e pesquisadores transformem seus projetos e ideias inovadoras em realidade.  Esta dividido em duas categorias: Empreendedorismo e Ciência e Inovação.

Promovidas por órgãos públicos:

• Premio Finep de Inovação - Competição aberta a empresas de todos os portes, instituições de pesquisa, ONGs e inventores. No ano de 2009 os candidatos concorrem a até R$ 29 milhões em financiamentos pré-aprovados pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep/MCT), divididos entre os vencedores das etapas regionais e nacional.Desse total, serão até R$ 9 milhões em recursos não reembolsáveis (que não precisam ser devolvidos) e até R$ 20 milhões em recursos reembolsáveis do programa Finep Inova Brasil.

Existem outros que não conheço tão bem, mas que vale a pena dar uma olhada:

• Premio Inovação em Sustentabilidade - premio dado para uma iniciativa inovadora, economicamente viável, ambientalmente equilibrada e socialmente inclusiva que seja desenvolvida dentro dos temas: Desenvolvimento de Cadeia de Valor, Educação, Meio Ambiente, Saúde e Tecnologia da Informação.
• New Ventures - iniciativa presente em diversos países além do Brasil (México, China, Indonesia e Índia) que busca apoiar empreendedores no amadurecimento dos seus modelos de negócio, capacitá-los na incorporação de sustentabilidade à gestão e à operação dos empreendimentos, aproximando-os, por fim, a investidores-anjo (angels) e fundos de capital semente ou de capital empreendedor.

Sem dúvida existem outros, espero que vocês comentem sobre eles.

Mas, por que vale a pena participar?

Primeiramente, ganha-se uma visibilidade gratuita nos meios de imprensa. Temos também contato direto com investidores, acadêmicos, empreendedores, principalmente nas bancas de avaliação e que nos dão feedbacks extremamente valiosos; uma “consultoria” grátis de pessoas com bastante experiência; e esse, sem dúvida é o ponto que mais ouço ser comentado e apreciado pelos participantes. Em caso de vitória, recebe-se prêmios, muitas vezes em dinheiro, que podem auxiliá-lo a dar início ou um empurrão ao seu negócio.

A base tanto do meu mestrado quanto o de Cleviton é o Fuzzy Front End da Inovação (vocês ainda vão escutar muito sobre isso :P). É a etapa que vai desde “geração de idéias” até a “avaliação após o desenvolvimento do conceito”. Ela é crucial para o PDNP (Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos), citado neste blog anteriormente. Mas, por que essa faze é tão desafiadora?

Primeiramente, por se tratar do primeiro filtro do processo de gestão da inovação. E como, no fim das contas, as decisões são humanas e existem inúmeras variáveis para tentar se referenciar, erros acontecem e sempre acontecerão.

Nosso trabalho no mestrado e em um projeto que já começamos a desenvolver na FAST é em criar um conjunto de ferramentas capazes de minimizar os erros através do gerenciamento e disciplina para o processo, aumentando as chances de sucesso.

Mas, quais são alguns dos erros mais apontados nessa primeira fase?

• Muito Foco nas fontes internas.

Boa parte das tentativas de inovação são focadas em idéias internas, geradas pelos gestores e funcionários. Não existe espaço e meios suficiente para envolver fontes externas no FFE. A Inovação Aberta procura resolver esse problema, mas precisamos nos abrir e trazer o conceito para a prática.

• Muito foco na geração de idéias e pouco em processo e pessoas.

Gerar ótimas ideias sem dúvida traz um animo grande as empresas, mas não garantem o sucesso. Vê-se nelas um grande potencial de solução de problemas e de montanhas de recursos advindos do produto gerado. Mas, ideias devem sair do papel. Ação é a palavra de ordem; precisa-se seguir adiante no processo de gestão da inovação para que realmente se movimente a economia.

Precisamos então conseguir filtrá-las “corretamente” e garantir que elas tenham recursos garantidos para seu desenvolvimento. E principalmente, pessoas certas estejam no comando do seu desenvolvimento no momento certo.

• Falta de filtros ou filtros não seguidos

O processo de “desenvolva tudo” não funciona. Filtros são EXTREMAMENTE necessários para garantir mais recursos para as melhores propostas. Não existe dinheiro infinito para desenvolver ideias, até mesmo o Google interrompe projetos que não demonstram a viabilidade necessária para continuar a evoluir (exemplos1 e 2).

• Processos muito complexos

Como dito no post anterior – KISS (keep simple and stupid). Burocratizar demais o processo de inovação também pode engessá-lo. Não existe processo perfeito, existem processos adequados. Além disso, muitas coisas precisam ser aprendidas “on the fly” na medida em que o projeto anda, acompanhando as necessidades e feedbacks dos usuários.

Acharam interessante? Comentem no nosso blog, críticas e opiniões são sempre bem vindas.

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Quem trabalha no setor de tecnologia normalmente é aconselhado a usar o KISS, pois muitas vezes buscamos solucionar todos os problemas de uma só vez. Nessa tentativa de adicionar as mais diversas funcionalidades e criar um grande canivete suíço, acabamos enfrentando diversos problemas. Perdemos, principalmente o tempo de mercado dos produtos e somos ultrapassados pela concorrência.

KISS seria o acrônimo de:

• Keep It Simple, Stupid (mantenha a simplicidade, estúpido)
• Keep Short and Simple (mantenha curto e simples)
• Keep Simple and Stupid (mantenha a simplicidade e a estupidez)

Particularmente, prefiro esta última. Este princípio é bem descrito pela história de Kelly Johnson (dizem ser o autor da frase), engenheiro chefe de uma empresa de aviões. O time do Sr. Johnson era responsável pelo time de engenheiros que tinham a tarefa de criar jatos que deveriam ser reparados por mecânicos “em geral” sob condições de combate e com poucas ferramentas. O termo estúpido ou estupidez seria referente a relação entre como as coisas quebravam e a sofisticação necessária para repará-las.

Encontramos conceitos similares em outras máximas atribuídas a Albert Einstein, “tudo deve ser feito da forma mais simples possível, mas não simplista”, ou Leonardo Da Vinci, “simplicidade é a maior das sofisticações”, ou Antoine de Saint Exupéry, “Aparentemente a perfeição é encontrada não quando nada mais resta para ser adicionado, e sim quando nada mais resta para ser removido”.

Manter a simplicidade é um ponto fundamental e que ganha destaque em diversos setores da economia.

Um ótimo exemplo é o Twitter. Começou como um serviço para que as pessoas compartilhassem com o mundo o que estavam fazendo com no máximo 140 caracteres. Está se tornando algo muito maior e que seus criadores não tiveram a intenção de fazer no primeiro momento. Troca de mensagens, linkagem para artigos interessantes, notícias e buscas em tempo real! Mesmo adicionando algumas funcionalidades, mantiveram o mesmo principio de simplicidade.

Utilizando isso, criou-se um ecosistema de aplicações de terceiros que rodam em cima do Twitter. E o serviço que todos consideravam “com pouca utilidade” (estou incluso neste barco) está crescendo assustadoramente e a poucos dias recebeu um aporte de 100 milhões de dólares.

Outro exemplo bastante comentado é o Iphone, com um design bem simples - apenas um botão - e comandos bastante intuitivos na tela sensível ao toque, foi lançado em 2007 e, em 2008 já dominava 28% do mercado americano de smartphones.

Já na indústria automotiva encontramos o Nano, fabricado pela Tata. Foi criado para “roubar mercado” das motos que transportavam 4 passageiros na Índia e custa menos de 2.000 dólares(da última vez que vi, custava uns $1979) e está crescendo os olhos de muita gente mundo afora.  Ele deve chegar na europa (um bocado mais equipado e um pouco mais caro) em 2011 e talvez chegue no Brasil entre 2010 e 2011 (vão desbancar o unozinho).

Temos outros ótimos exemplos: Google, Easyjet, Facebook.

Que outros exemplos de empresas ou projetos que, com simplicidade, estão ganhando o mercado você conhece?

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O ciclo do PDCA, juntamente com “Elimine desperdícios” e os outros princípios, são considerados como a razão por trás de como fazemos as coisas na Inovação Enxuta, metodologia de Gestão da Inovação criada na FAST, e vão guiar as escolhas que faremos na hora de adaptar e criar práticas e técnicas. Entenda neste post o primeiro dos princípios que está por trás dessas práticas.

Tudo começou no início da década de 90, com a publicação do livro “A Máquina que mudou o mundo“ por professores do MIT, o público em geral passou a conhecer as práticas e técnicas da Toyota. Estes autores chamaram este sistema de “produção enxuta” pela sua capacidade de projetar, produzir e entregar grandes volumes de produtos de qualidade com uma fração dos recursos utilizados pela concorrência. Apesar de toda a divulgação e aplicações de “Produção Enxuta” que foram feitas em todas as áreas nos últimos anos , até hoje nenhuma outra empresa (ou pelo menos nenhuma outra empresa automobilística) atingiu o nível da Toyota em termos de eficiência e eficácia. Pode haver muitas explicações para esse fato, mas, provavelmente, a mais importante está na realização que a maioria das empresas não entende - ou, se entende, não segue - o que está no coração da abordagem da Toyota. Taiichi Ohno, pai do moderno Sistema Toyota de Produção, disse que as ferramentas que conhecemos hoje são apenas contramedidas para problemas de negócios que a Toyota enfrentou e que serão usadas apenas até quando (e não “se”) contramedidas melhores forem encontradas. O segredo, portanto, está nos Princípios.

As verdadeiras raízes deste princípios, acredito eu, estão firmemente plantadas no método científico de investigação. O fundador do grupo Toyota original (Sakichi Toyoda) é reconhecido como um dos maiores inventores de seu tempo, e era obcecado por solucionar problemas de maneira agressiva e sistemática, seguida pela verificação rigorosa de que essa nova maneira era mesmo melhor. Os engenheiros que o seguiram foram profundamente influenciados pela metodologia desenvolvida na Bell Labs, na década de 30, e evangelizada no Japão por W. Edwards Deming: o ciclo do PDCA (em inglês Plan-Do-Check-Act). Costuma-se dizer que uma firma ocidental com um problema complicado gasta 10% do tempo planejando, 10% implementando e 80% ajustando a implementação e atando pontas soltas. A Toyota, na mesma situação, gastaria 95% do tempo planejando e fazendo experimentos e apenas os 5% finais implementando a solução que foi detalhadamente planejada (sem deixar pontas soltas).

Entendido o contexto, é fácil perceber o que isso tem a ver com Gestão da Inovação e a maneira como desenvolvemos novos produtos. 99% dos problemas com inovações em empresas que não seguem uma metodologia de Gestão da Inovação (seja Stage-Gate, Inovação Enxuta, ou qualquer uma delas) está no fato de normalmente não seguirem o método científico, o PDCA, “Inspect-and-adapt” ou qualquer ciclo parecido. Nestas empresas seguimos a mesma abordagem de querer criar um produto novo atrás do outro, tentando resolver o problema e seguir em frente, mesmo sem saber o que estamos fazendo, sem prestar atenção no processo e sem manter o foco de provar se o produto é adequado ou não da maneira mais rápida e barata possível. “Pulamos” a fase de análise e experiências e passamos logo a construir partes do produto definitivo desde o início. Desperdiçamos tempo e recursos querendo criar uma solução final para depois passarmos tempo ajustando e atando pontas soltas ao invés de criar mock-ups ou até mesmo um “Beta” com apenas as funcionalidades-chaves. Não medimos nada, não planejamos nada e vamos no feeling.

Como na Toyota, portanto, o primeiro princípio da Inovação Enxuta está em seguir o ciclo do PDCA e o método científico.

Seguindo este princípio, o objetivo é inovar com a certeza científica apoiando-o. O passo Planejar nos força a ter um objetivo claro (hipótese) em mente para os próximos passos e ajuda a evitar desperdícios; o passo Executar nos força a resolver o problema e parar de ficar imaginando “como as coisas seriam se”; o passo Verificar nos força a medir, a ter critérios pré-definidos antes de sequer começar o experimento, a diminuir o feeling e aumentar a certeza; e por fim, e não menos importante, o passo Agir nos força a modificar ou abortar as inovações inadequadas e a investir esforços com mais segurança nas inovações corretas. O ciclo do PDCA permite que a Inovação seja feita de maneira eficiente.

É importante ressaltar que o ciclo do PDCA não elimina, ou mesmo prejudica, a inovação “Solução-para-Problema”, onde se cria um protótipo e depois se faz uma pesquisa de mercado ao invés da abordagem reversa. Muito pelo contrário, o ciclo  nos leva a agir, a ter que resolver hipóteses e não ficar na dúvida, seja esta solução obtida com uma pesquisa ou com um “Beta” com contadores de acesso a cada uma das funcionalidades. O importante, em ambos os casos, é não desperdiçar recursos e manter o foco em provar a hipótese S.M.A.R.T no menor tempo possível. Assim, o uso de hipóteses normalmente força a empresa/equipe a planejar de maneira consciente como os esforços serão gastos, em pesquisa de mercado quando for a solução mais simples  (e mais freqüentemente do que se imagina ela é) e em provas de conceito e beta testing quando a primeira opção não for possível ou adequada.

Por fim, lembro que o PDCA e o método científico estão sendo tratados na Inovação Enxuta como um Princípio.  Da primeira até a última prática, portanto, estaremos mostrando maneiras de como fazer com que seu processo de inovação siga o PDCA. Pra semana, explico a próxima prática: Kanban de Hipóteses

Em paralelo à série de Henrique Borges, que explicará os Princípios e Práticas da Inovação Enxuta, irei apresentar o processo de inovação FAST, no qual a inovação enxuta está inserida.

A figura 1 dá uma visão geral do processo de inovação FAST.

O processo pode se iniciar por duas das áreas da base de conhecimento da organização: identificação de uma oportunidade e/ou da geração de idéias. O trabalho da organização é formar uma base de conhecimento consistente e completa, nas quatro áreas, para o produto que se pretende produzir. Porém, como diria o paradoxo do barbeiro consistência e completude não dá, principalmente quando é sabido que as primeiras fases do desenvolvimento de um produto são Fuzzy por natureza. Então o que precisamos fazer é nos aproximar ao máximo do conhecimento, preenchendo as lacunas remanescentes uma a uma.

Além disso, as informações contidas na base de conhecimento devem estar alinhadas principalmente à estratégia da organização e ao seu portfólio, dentre outros tantos fatores. Isso de cara já foca os esforços da organização rumo aos seus objetivos de curto, médio e longo prazo. Outra maneira de reforçar o alinhamento dos esforços é inserir os fatores de influência no próprio processo de seleção e priorização de oportunidades, produtos e idéias.
Então, em busca do conhecimento consistente e completo é preciso identificar quais informações são relevantes para a formação do conceito do produto, saber onde encontrá-las, provar conceitos, além de eliminar dúvidas e suposições tornando-as conhecimento minimamente confiável. Mas, como fazer tudo isso investindo pouco tempo e esforço?

Através de hipóteses S.M.A.R.T, ou seja, crie hipóteses antes de investir tempo e esforço. “Passe uma horinha pensando bem quais são as premissas ou hipóteses que você acha que vão fazer do seu produto uma grande inovação”. Essas hipóteses guiam o processo de obtenção de informação de forma clara e objetiva para todos os envolvidos, pois deixa explícitos os próximos passos, o que se deseja obter com a execução deles, além de permitir o planejamento e acompanhamento da sua execução.

Essas informações obtidas através das hipóteses servem para ampliar a base de conhecimento da organização. Além disso, podem “matar” um produto que está sendo vislumbrado logo de cara, economizando esforço e tempo. Por outro lado, possuindo uma boa base de conhecimento sobre o produto que se deseja desenvolver, é possível decidir por desenvolvê-lo/produzi-lo. Porém, alerto que esse processo de seleção é muito importante e precisa ser muito bem elaborado. Pois tanto a escolha de produtos ruins (com pouco ou sem potencial) como a eliminação dos bons (com potencial) pode ser fatal para a empresa. Note que esse processo é iterativo e incremental, no qual a base de conhecimento vai sendo continuamente preenchida e refinada.

O processo apresentado está sendo constantemente aprimorado e ao surgirem modificações significativas iremos postando no blog. Também será assunto por aqui o detalhamento das caixinhas apresentados no modelo.

Por fim, estamos abertos a esclarecer dúvidas e receber sugestões. Até o próximo post.

Foi divulgado nesta sexta-feira a lista de aprovados no PRIME e a FAST foi aprovada com um projeto na área de Gestão da Inovação. Os recursos são destinados para as empresas mediante subvenção econômica no valor de 120 mil reais a serem empregados na remuneração de técnicos especializados e na contratação de consultorias de marketing e gestão.

O projeto aprovado pela FAST consiste numa ferramenta de suporte à geração de produtos inovadores. Com ela será possivel acompanhar, validar e medir o processo de desenvolvimento de novos produtos diminuindo as chances de fracasso e perda de recursos. Será direcionada ao mercado corporativo e focada no segmento de pequenas e médias empresas que buscam aumentar a competitividade através da inovação. A ferramenta também permitirá a comunicação de decisões sobre novos produtos entre integrantes de uma cadeia produtiva. Desta forma, fornecedores e distribuidores poderão antecipar as necessidades do novo produto enquanto a empresa produtora ainda o desenvolve.

Este projeto está ligado a 2 teses de mestrado e à parceria da FAST com a Oremi. Em breve, estaremos divulgando mais detalhes sobre o projeto.

É bem comum ficar nervoso na hora da entrevista. Já demos algumas dicas de preparação (antes, postura e durante). Mas é importante se preparar para perguntas bastante frequentes. Como diz o ditado: “A primeira impressão é a que fica”. Então é bom estar preparado para “vender o seu peixe” na hora certa.

1. Você conhece esta empresa? Conte-me um pouco.

Eu particularmente gosto bastante dessa pergunta, demonstra um interesse anterior e não apenas que você apenas procura um emprego. A resposta que mais ouço é: “Dei apenas uma olhada rápida no site.” Faça a lição de casa antes de ir para a entrevista. Não importa se você é candidato a gerente ou a limpador de janelas, acessar o site da empresa é o básico. Leia-o com atenção e aprenda sobre o que a empresa faz, quais suas áreas de atuação, seu mercado, etc; Saiba o que você vai encontrar. Ela esteve ultimamente nos noticiários? Quem são as pessoas desta empresa das quais você pode ter ouvido falar? Vá para a entrevista preparado e mostre que realmente está interessado na vaga.

2. Por que você quer trabalhar aqui?

Esta pergunta está relacionada com a anterior. As pesquisas feitas anteriormente te ajudarão a respondê-la. Pense um bocado nesta resposta antes da entrevista, mencione o que gostaria de aprender, objetivos e planos para a carreira.

3. Quais suas experiências mais relevantes?

É comum exigir-se algum tipo de experiência (profissional ou acadêmica) para uma vaga de emprego ou até mesmo estágio. Esta é a hora de falar delas. Mesmo que você esteja mudando de carreira ou tentando algo diferente do normal, nem sempre suas experiências sejam as mais adequadas para o cargo pretendido. Entretanto, use sua criatividade para ajustá-las às necessidades do cargo.

4. O que você faz ou já fez para melhorar sua formação?

Aulas noturnas, cursos de idioma, cursos de extensão, até mesmo hobbies podem ser úteis se relacionados à vaga pretendida.

5. Onde mais você se candidatou?

Seja honesto nessa hora e mencione as empresas/cargos que se candidatou. Se estiverem relacionados vai fazer sentido para o entrevistador. Mas, se você tiver aplicando para todos os tipos de carreiras, de vendedor a programador, não vai ser uma informação interessante a ser compartilhada.

6. Você trabalha bem sob pressão?

Nunca diga não. Responda de uma forma positiva. Não necessariamente dizendo que adora trabalhar sobre pressão (a não ser que seja realmente verdade). Se der, de exemplos de situações vividas anteriormente.

7. Você trabalha bem em equipe?

Mais uma pergunta que não se deve responder não. Busque novamente exemplos de situações anteriores nas quais você se saiu bem (um trabalho na faculdade, um emprego antigo). Exemplos, quando não são exaustivos, são sempre bem vindos.

8. Há algum tipo de pessoa com quem você nunca trabalharia?

Você pode até ter criado uma lista dos seus antigos companheiros que você quer se vingar. Mas, este não é o momento para citá-la.

9. Você já teve problemas com chefes anteriores?

“Pegadinha do malandro”. O entrevistador quer saber se você costuma falar mal dos seus antigos chefes. Esqueça seus antigos problemas/conflitos, seja diplomático nesta hora.

10. O que te motiva a fazer um bom trabalho?

Seja sincero, mas espero que sua resposta não seja apenas dinheiro. Reconhecimento por um trabalho bem feito, uma equipe motivada, saber que sua carreira tem um futuro dentro da empresa.

11. Vamos falar sobre salário. Em quanto você está pensando?

É outra “pegadinha” comum. Não diga nada antes do entrevistador. Você quer receber o máximo possível, e a empresa quer te pagar o mínimo que você aceita receber. Antes de chegar à entrevista, descubra quanto uma pessoa com sua experiência está recebendo, em média, por um emprego como este, na sua região. Em último caso, diga um valor justo levando em consideração esta pesquisa feita anteriormente.

12. Dê-me um motivo para te escolher e não outros candidatos.

Respostas ruins: “Porque sou muito bom” ou “Porque estou precisando de um trabalho”. Liste suas capacidades e habilidades que não estavam no seu currículo e que vão te ajudar a desempenhar as atividades do cargo. Valorize seu perfil e como ele trará benefícios para a empresa. Foque nas suas qualidades, e não nas falhas dos outros candidatos.

13. O que você faz no seu tempo livre?

Seja sincero. Esta pergunta é muito mais para conhecer sua capacidade de gerir o seu tempo, suas preocupações com o seu desenvolvimento pessoal e como você se relaciona com outras pessoas fora do ambiente de trabalho.

14. Qual sua maior qualidade?

Saiba responde-la antes de chegar na entrevista. Essa é uma pergunta importante para outras ocasiões também. Algumas características relacionadas com um bom profissional: proatividade, empenho, responsabilidade, entusiasmo, criatividade, persistência, dedicação, iniciativa, e competência.

15. Qual seu maior defeito?

Não se procura nessa pergunta um defeito “aparente”, uma característica muito negativa (desorganizado, desmotivado ou que não consegue cumprir horários), mas algo que possa ser tomado como positivo: exigente demais, autocrítico demais, muito perfeccionista, foco muito nos detalhes, persistente em excesso, assume responsabilidades além do que consegue gerir, etc. Mas lembre-se de falar como está resolvendo este problema.

16. Que avaliação faz da sua última (ou atual) experiência profissional?

Assim como não se deve falar mal do antigo patrão, não critique a empresa e os seus colaboradores em demasia. Cite pontos positivos (não é possível que não existisse ao menos um).

17. Você tem alguma dúvida? Gostaria de me perguntar algo?

Agarre esta chance. Mostra seu real interesse pela vaga. Boas perguntas que você pode fazer:

• Que responsabilidades e atividades desta função?
• Qual o grau de autonomia e de responsabilidade da função?
• O trabalho será desenvolvido em equipe ou individualmente?
• Com quem vou trabalhar?
• Poderia descrever-me um dia normal neste cargo?
• Que tipo de relação existe entre esse departamento e os restantes departamentos da empresa? (no caso de ser uma grande empresa)
• Quais as possibilidades de progressão na carreira profissional?

Meu twitter para acompanhar as novidades: twitter.com/riquesf

Algumas referências:

www.csd.uwa.edu.au/job/guide/section4.htm

www.wisebread.com/how-to-answer-23-of-the-most-common-interview-questions

Então você teve uma idéia fantástica que vai revolucionar o mundo e/ou lhe trazer muito dinheiro. Seu primeiro passo é correr para implementar logo o novo produto/serviço antes que competidores o façam, certo? Errado!

Seguindo a Inovação Enxuta (ou qualquer Gestão da Inovação) isso pode até ser seu próximo passo, mas antes de jogar tempo, esforço e dinheiro fora, passe uma horinha que seja pensando bem quais são as premissas ou hipóteses que você acha que vão fazer do seu produto uma grande inovação. Liste suas principais dúvidas, tentando deixá-las “S.M.A.R.T.” (espertas):

• S -> Small: Hipóteses pequenas e pontuais. Ou seja, ao invés de ter uma hipótese  “Meu produto vai dar certo” quebre-a no maior número possível de “sub-hipóteses”. Uma primeira quebra seria: “O usuário vai ter ganhos significativos com essa inovação”, “O cliente vai querer pagar o que precisamos”, “Nós dominamos a tecnologia o suficiente para desenvolver o produto no tempo e custo necessário”, etc. Estas hipóteses, obviamente, são apenas exemplos didáticos. Na prática, você deve continue quebrando ainda mais essas hipóteses, deixando elas específicas para a sua inovação.
• M -> Measurable: Hipóteses que você consiga medir/distinguir rapidamente quando você encontrou uma resposta (principalmente uma resposta que você não gostaria). Um exemplo de critério para “O usuário vai ter ganhos significativos com essa inovação” seria fazer pesquisa de opinião com o publico-alvo onde pelo menos 70% dos usuários entrevistados achem o protótipo “muito útil” ou melhor.
• A -> Atomic: Hipóteses que dependam o mínimo possível uma da outra. A idéia é que se não for possível colocar mais esforço para resolver mais rápido uma única hipótese (que é sempre preferível), a empresa/equipe possa trabalhar em mais de uma ao mesmo tempo. Como exemplo de hipóteses atômicas, posso citar as hipóteses na letra “S” acima.
• R -> Relevant: Por motivos óbvios, as hipóteses devem ser relevantes para a sua inovação e sua empresa. Não crie hipóteses onde seu curso de ação vai ser o mesmo, independente da resposta que você obter.
• T -> Time-bounded: Suas hipóteses devem ter num prazo para serem resolvidas. Transforme hipóteses do tipo “Vamos ter um ROI de 15%”, que são impossíveis de saber que não foram atingidas (”ano que vem agente consegue”) para “Vamos ter um ROI de 15% no segundo mes”.

A idéia deste passo não é que se crie muitas hipóteses e sim que se tenha pelo menos uma hipótese adequada para os próximos passos. Com as “hipóteses espertas” na mão, o segundo passo é priorizá-las, deixando-as na ordem que sua equipe irá solucioná-las. Normalmente se utiliza como critérios de priorização o risco para o sucesso da inovação, as dependencias entre as hipóteses e a facilidade e rapidez com que a hipótese pode ser esclarecida.

O terceiro passo consiste em planejar as atividades que irão esclarecer apenas a hipótese mais prioritária e definir quais os critérios para considera-la como resolvida. É extremamente importante que se planeje adequadamente para fazer apenas o necessário para resolver a hipótese. Devemos pensar na maneira mais rápida, barata e que despenda o menor esforço para solucioná-la adequadamente.

O quarto passo consiste na execução das atividades planejadas e no monitoramento para ver se os critérios previamente definidos para considerar a hipótese como respondida foram atingidos.

Por fim, após solucionar uma hipótese, devemos repriorizar as hipóteses restantes, incorporando o conhecimento adquirido e modificando-as ou adicionando novas. Em seguida, o ciclo é reiniciado.

A prática toda tem como principal objetivo este ponto: economizar esforço e maximizar o número de hipóteses relevantes resolvidas num intervalo de tempo. O fato de termos pensado nas hipóteses nos permite analisar de maneira objetiva se as atividades que estamos planejando são as mais adequadas. Mais frequentemente do que se imagina, tempo e dinheiro são desperdiçados porque, principalmente com novos produtos e serviços, temos uma tendência a “construir um arranha-céu” apenas para saber “se o solo é adequado”, ao invés de simplesmente “cavá-lo, testá-lo e analisá-lo”. Ou seja, ao invés de construir um software completo, faça um mock-up para ver se os usuários gostariam; uma pesquisa de mercado para conhecer seus concorrentes; estime o custo de produzir o sistema e converse com clientes para saber se ele daria retorno; faça provas de conceito para ver a viabilidade de uma nova tecnologia-chave. Se um desses passos já lhe mostrar problemas na sua inovação (o mock-up lhe mostrar que os usuários/clientes não estariam tão empolgados com o seu principal diferencial, por exemplo) você poderá ajustá-la ou “partir pra outra” com o mínimo de desperdício de tempo, dinheiro e esforço.

Estou preparando uma apresentação de 15min para a etapa final do Desafio GVIntel e aproveito para compartilhar algumas lições que aprendi nos ultimos anos.

Nós, empreendedores, estamos sempre buscando recursos para tirar do papel uma ideia que consideramos inovadora e desenvolvê-la. Para isso, precisamos estar sempre preparados para apresentá-la de forma convicente a investidores. A principal questão a ser respondida é: O que há de tão especial neste seu projeto que faça o investidor aplicar seu dinheiro nele?

Existem diversas rodadas de negócio promovidas por agencias de fomento como a FINEP (seed foruns) e pela iniciativa privada como a FGV.

Antes de tudo, saiba quem serão os avaliadores da apresentação para adequá-la ao máximo ao que eles querem ouvir. Por exemplo: no caso de investidores foque na parte financeira; para agencias de fomento foque na inovação e retorno para a sociedade.

Quem é você

Apresente-se com seu nome e uma pincelada rápida sobre sua experiência – foque em algo relacionado ao projeto. Formação acadêmica, posição como sócio ou fundador de uma empresa, algum cargo ocupado em uma organização anteriormente.  Ex: “Sou Fulano, fui diretor da área de P&D da empresa Omega durante X anos, coordenei a execução dos projetos A e B e venho apresentar hoje um negócio com potencial para crescer em um mercado que movimenta Y bilhões de reais por ano.”

Não perca muito tempo com experiências não relacionadas ou pontuais que não sejam interessantes para a platéia e que vão roubar preciosos minutos da sua apresentação (lembre-se que são poucos).

O problema

Descreva um pouco o cenário no qual o projeto se encontra. Cite quais são os principais problemas enfrentados pelo mercado e como sua solução está apta para resolvê-lo.

Sua solução

Mais uma vez, o foco desta etapa dependerá de quem irá avaliar o projeto. Na maioria dos casos, não será necessário dar muitos detalhes de como funciona sua solução – é até melhor deixar os apresentadores curiosos, dando espaço para novas reuniões.

Quando se trata de investidores, a originalidade da idéia ou o bem que ela fará para a sociedade nem sempre fazem tanta diferença, importando principalmente o retorno financeiro que a sua solução trará. Por exemplo: na busca por recursos para um novo medicamento, o foco não deve ser mostrar a ação das bactérias envolvidas no processo, e sim explicar por que existe mercado para o remédio. Deve-se explicar que há um mercado interessado em adquirir a sua solução e que você é capaz de fornecer isto.

O mercado / Foco

Neste ponto, os investidores estão interessados no crescimento. Tenha dados (sempre com sua respectiva fonte) que comprovem o tamanho do mercado no qual o produto/serviço está inserido e quais as perspectivas de crescimento. Utilize esses dados para mostrar o tamanho total do mercado, qual segmento será atacado inicialmente – você não vai conseguir abraçar o mundo de uma vez só - qual será a participação que a empresa pode conquistar e em que prazo o investimento deve retornar.

Não utilize dados de instituições desconhecidas ou projeções internas.

Concorrência / Diferenciais

Neste ponto, deve-se deixar claro quais as vantagens competitivas do seu produto/serviço e o que vai ser feito para não perder espaço quando a concorrência começar a “copiar”.

Além disto, NUNCA diga que não existem concorrentes, é o mesmo que dizer que não existe mercado ou que você não o conhece. Mesmo que os concorrentes não façam exatamente o mesmo que sua empresa é importante citar os que mais se aproximam e que poderiam desenvolver o mesmo tipo de solução. Mostre que está preparado para isso.

Marketing

Este ponto só vai ser importante para alguns tipos de avaliadores. Deve-se descrever como o produto será levado ao mercado, como será divulgado, qual o modelo de negócio e quais os canais de venda e parcerias necessárias para sua ascensão.

Projeção de vendas

Utilize gráficos e tome cuidado em não mostrar muita informação. É importante que saibam que você conhece bem do seu negócio, mas muita informação pode confundir e dificilmente será lembrada.

Planejamento financeiro / Necessidade de financiamento

As mesmas dicas para projeção de vendas são válidas para o planejamento financeiro.  Trabalhe com indicadores bastante usados no mercado como: VPL, TIR, Playback. Lembre-se de dizer qual será o capital necessário para tocar o projeto e onde esses recursos serão empregados.

Como podemos ver, tem bastante conteúdo para ser detalhado em apenas 15min. Então, treine bastante a apresentação – não apenas na frente do espelho, mas com pessoas de verdade. Cronometre o tempo, pois é comum encerrarem sua apresentação sem que você tenha terminado quando o cronometro marcou o zero.

Referência - Revista Exame MPE Setembro/Outubro 2008  - “Como vender uma idéia em 12min”