FAST - Soluções Tecnológicas

A Great Place to Work é uma instituição internacional que se presta a estudar empresas e identificar quais práticas são necessárias para a formação de um lugar excelente para se trabalhar. O Great Place to Work Institute Brasil trabalha em parceria com a Revista ÉPOCA, publicando anualmente a pesquisa “Melhores Empresas para Trabalhar - Brasil”. Porém, tal pesquisa não se limita a analisar organizações brasileiras; as listas das melhores empresas são divulgadas em mais de 40 países.

O Instituto define uma Ótima Empresa para Trabalhar como um lugar onde “você confia nas pessoas para quem trabalha, tem orgulho do que faz e gosta das pessoas que trabalham junto com você”. Sendo assim, a avaliação das organizações é feita levando em consideração cinco dimensões do ambiente de trabalho. Considera-se primeiramente a confiança como o ingrediente essencial para o bom relacionamento no ambiente de trabalho entre líderes e liderados. De acordo com esse modelo, a confiança é composta de três dimensões: Credibilidade, Respeito e Imparcialidade. As outras duas dimensões, se referem ao relacionamento entre os funcionários e a execução de suas tarefas: Orgulho e Camaradagem.

	Credibilidade Significa que os gerentes devem comunicar os planos e direções da empresa aos seus subordinados e solicitar a opinião deles. Isso envolve a coordenação eficiente e efetiva de pessoas e recursos, para que os funcionários possam saber suas relações com os objetivos da empresa. Para obter credibilidade, as palavras precisam ser seguidas pelas ações.
	Respeito Envolve prover tudo o que os funcionários precisam para a realização de seu trabalho: equipamentos, recursos e treinamento. Além disso, reconhecimento e apreciação de seus esforços extras. Isso inclui acompanhá-los e fazer com que sejam parceiros nas atividades da empresa, criando um espírito de colaboração entre departamentos e um ambiente de trabalho seguro e saudável. Respeito significa que vida e trabalho podem ser conciliáveis e não apenas um slogan.
	Imparcialidade Nas empresas que praticam a Imparcialidade, o sucesso financeiro é compartilhado através de programas de benefícios e participação nos resultados. Todo mundo recebe uma igualitária oportunidade de reconhecimento. As decisões de contratação e promoções são feitas com imparcialidade, e o ambiente de trabalho fica, por si, livre de discriminação. Para ser imparcial, é preciso ser, acima de tudo, justo.
	Orgulho e Camaradagem As duas dimensões finais do Modelo do Great Place to Work® tratam do relacionamento entre funcionários e suas tarefas: Orgulho do que fazem e, o relacionamento entre funcionários: Camaradagem.

Para participar é necessário que a empresa tenha no mínimo cem colaboradores e que esteja atuando no mercado há pelo menos 3 anos. O processo de avaliação se divide em três etapas: pesquisa com os funcionários, avaliação das práticas desenvolvidas e avaliação qualitativa feita pela equipe do Great Place to Work com base nas informações obtidas nos questionários dos colaboradores. Vale ressaltar que as organizações que não alcançarem um índice maior que 70% da satisfação de seus funcionários são desclassificadas. A inscrição é gratuita, desde que a empresa opte que a pesquisa com os funcionários seja feita online.

Na lista nacional, tivemos apenas uma empresa em Pernambuco a figurar entre uma das melhores empresas para trabalhar do ano de 2009, a ABA – Associação Brasil América.  Fundada em 1988, a ABA possui cerca de 140 funcionários e atualmente é vista por ser muito mais que uma escola de línguas. Participamos de uma palestra ministrada por Eduardo Carvalho, diretor executivo da instituição, que nos apresentou as principais práticas que fizeram a  ABA ser considerada uma Great Place to Work:

• Abertura de um canal de comunicação eficiente aos colaboradores;
• Oferecer seguro saúde, previdência privada e bons salários;
• Estimular o desenvolvimento profissional;
• Elaboração de programa de desenvolvimento de líderes e de formação de professores;
• Propor desafios que premiam práticas criativas dos professores;
• Preocupação com o ambiente de trabalho, inclusive integrando a estes elementos do Feng Shui;
• Desenvolver programas que promovam o bem-estar;
• Inspirar os funcionários para trabalharem na ABA;
• Celebrar momentos importantes com os funcionários;
• Envolver a equipe em programas sociais, compartilhando os benefícios com a sociedade;
• Construção de uma biblioteca exclusiva para os profissionais; e
• Buscar novas tecnologias para atender melhor as necessidades do ambiente de trabalho;

Sendo assim, podemos no mínimo afirmar que a pesquisa do Great Place to Work do Institute Brasil é interessante, pois destaca quais medidas podem ser tomadas para se obter uma maior satisfação dos colaboradores; o que tem como possível consequência um melhor resultado financeiro para a organização.

Não podemos deixar de ressaltar que vale a pena participar deste estudo, pois todas as empresas participantes recebem um relatório com uma análise individual da pesquisa, mesmo aquelas que não vão para a lista. Ou seja, é uma consultoria gratuita. Por hora, é válido observar algumas práticas da ABA ou das outras 99 empresas que entraram na lista e tentar colocá-las em prática na sua organização.

Segundo a GPTW: “Quando as empresas se tornam excelentes, a divisão entre administração e trabalho desaparece. O ambiente se torna uma comunidade. Os funcionários têm orgulho do que fazem, de sua equipe e de sua empresa. Eles sentem que podem ser eles mesmos e celebrar o sucesso de seus acionistas e funcionários entre toda a organização. As pessoas sentem prazer, de forma profunda e duradoura, em realizar seu trabalho.”

Esse é um dos objetivos pelo qual a FAST foi criada. Buscamos criar um ambiente onde todos tenham prazer em trabalhar e figurar entre os 100 melhores lugares para se trabalhar será o reconhecimento desse esforço. Ainda não temos os requisitos necessários para participar, mas já estamos melhorando nossas práticas, buscando o alinhamento com o Great Place to Work.

Para maiores informações, acesse:
www.gptw.com.br ou www.greatplacetowork.com.br

www.estudenaaba.com

Parte das responsabilidades de um líder, seja ele um líder técnico ou gerente, é perceber que não pode fazer tudo sozinho. Ele deve e precisa aprender a delegar atividades e decisões para aumentar sua produtividade e da equipe que é responsável, melhorar as habilidades e capacidades do time e desenvolver as pessoas sob sua liderança. Delegar não é fácil, no entanto. Abaixo, segue uma lista de coisas que o líder deve considerar antes de delegar uma atividade ou decisão:

Coisas a se perguntar antes de delegar uma atividade:

1. Estou passando uma atividade que é discreta (ie: tem começo e fim)?
2. A pessoa tem as habilidades para fazer o trabalho e/ou a vontade e os recursos para aprendê-lo?
3. A atividade está de acordo com as prioridades e metas passadas explicitamente para esta pessoa?
4. A pessoa tem autoridade e/ou influência suficiente para realizar esta atividade?
5. A pessoa tem tempo e recursos materiais suficientes para realizar esta atividade?
6. Estou levando em consideração as habilidades, treinamentos e experiências da pessoa a quem estou delegando a atividade (e não as minhas) na hora de definir os recursos e tempo suficientes?
7. A pessoa sabe quais os resultados esperados e como avaliar a qualidade deles?
8. A pessoa recebeu explicitamente as condições e limites da execução da atividade, especialmente qual o prazo, orçamento e guidelines a serem seguidos?
9. Deixei explicitas quais possíveis soluções são consideradas inadequadas e os motivos para tal?
10. A pessoa sabe como perceber e definir progressos e marcos intermediários desta atividade e como me notificar se (quando) ocorrerem desvios do planejado?
11. Estou ativamente gerenciando os riscos da atividade e de delegá-la?
12. A atividade é uma decisão? Se sim, estou sendo explicito se estou delegando a decisão propriamente dita ou apenas estou delegando a busca de alternativas e recomendação? Eu espero algum artefato/documento/e-mail com as alternativas consideradas e as razões da escolha?

À primeira vista o programador poderia achar que a comparação acima resultaria em true, mas para surpresa da maioria (me incluindo) isso não ocorre. Será que é um bug da plataforma .NET?

Investigando a fundo a questão descobri que há uma especificação da IEEE que diz o seguinte:

“In the syntax of C , the predicate x != y is True but all others, x < y , x <= y , x == y , x >= y and x > y , are False whenever x or y or both are NaN.” (IEEE Standard 754 for Binary Floating-Point Arithmetic)

Então como proceder para descobrir se um valor é um NaN? O recomendado é usarmos double.IsNaN(double d). Mas o que exatamente essa função faz? Fiz o disassembly da mesma e pude constatar que ela simplesmente faz uso da definição da IEEE acima citada:

.method public hidebysig static bool IsNaN(float64 d) cil managed
{
.custom instance void System.Runtime.ConstrainedExecution.ReliabilityContractAttribute::.ctor(valuetype System.Runtime.ConstrainedExecution.Consistency, valuetype System.Runtime.ConstrainedExecution.Cer) = { int32(3) int32(2) }
.maxstack 8
L_0000: ldarg.0
L_0001: ldarg.0
L_0002: beq.s L_0006
L_0004: ldc.i4.1
L_0005: ret
L_0006: ldc.i4.0
L_0007: ret
}

Ou seja, realiza uma comparação do número com ele mesmo, se der false é porque o número é um NaN. Porém, para aqueles como eu, que estão “escovando bits” em busca de performance podemos fugir um pouco do recomendado e fazer a seguinte transformação:

double value = double.NaN;
if (double.IsNaN(value))
{
// faz algo
}

Em

double value = double.NaN;
if (value  != value)
{
// faz algo
}

Em testes realizados num dispositivo ARM rodando WindowsCE + .Net Compact Fremework 3.5 foi verificado que a value  != value é 2x mais rápido que double.IsNaN(value), o que pode ser justificado pelo fato de eliminarmos uma chamada à um método.

Primeiramente peço desculpas pelo sumiço. Estive participando esses dias do 4º Desafio GV Intel realizado em São Paulo e precisei de um tempo para finalizar nosso protótipo e a apresentação. Apesar de não termos ganho, a experiência foi muito boa. O feedback dos jurados - investidores, empreendedores, acadêmicos - sem dúvida nos ajudará a melhorar nossa estratégia de produção e comercialização do fastpark. Aproveito para dar os parabéns aos nossos amigos e conterrâneos da SiliconReef pela vitória no desafio e desejar sorte na participação da etapa mundial da competição.

Este post é para chamar os empreendedores a participar de eventos como este, que acontecem durante todo o ano e que são uma ótima oportunidade de divulgação e para se obter pontos de vista de pessoas altamente gabaritadas avaliando seu projeto.

Algumas competições da iniciativa privada:

• Imaginecup - competição mundial patrocinada pela Microsoft para soluções de software (que utilizem suas tecnologias) em temas variados. O deste ano é: “Imagine um mundo onde a tecnologia ajude a solucionar os problemas mais complexos que enfrentams atualmente”. Esta competição está dividida nas categorias: Projeto de Software, Game Design e Midia Digital.

• Desafio GV Intel - competição coordenada pelo GVcepe (Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital da Fundação Getulio Vargas de São Paulo) e apoiada pela INTEL. Em 2009 passou a focar na geração de novos negócios. Continua tendo o Plano de Negócios como importante fator na avaliação das equipes, mas os protótipos e os integrantes das equipes passaram a ter maior peso. Esta competição é a porta de entrada para o IBTEC - mundial. Este ano, a organização do desafio inovou e se estabeleceram em uma rede social para que tanto os participastes quanto investidores e avaliadores interajam na rede - desafio.ning.com.

• Premio Santander - competição nacional (mas também executada em outros países) que tenta fazer com que alunos e pesquisadores transformem seus projetos e ideias inovadoras em realidade.  Esta dividido em duas categorias: Empreendedorismo e Ciência e Inovação.

Promovidas por órgãos públicos:

• Premio Finep de Inovação - Competição aberta a empresas de todos os portes, instituições de pesquisa, ONGs e inventores. No ano de 2009 os candidatos concorrem a até R$ 29 milhões em financiamentos pré-aprovados pela Financiadora de Estudos e Projetos (Finep/MCT), divididos entre os vencedores das etapas regionais e nacional.Desse total, serão até R$ 9 milhões em recursos não reembolsáveis (que não precisam ser devolvidos) e até R$ 20 milhões em recursos reembolsáveis do programa Finep Inova Brasil.

Existem outros que não conheço tão bem, mas que vale a pena dar uma olhada:

• Premio Inovação em Sustentabilidade - premio dado para uma iniciativa inovadora, economicamente viável, ambientalmente equilibrada e socialmente inclusiva que seja desenvolvida dentro dos temas: Desenvolvimento de Cadeia de Valor, Educação, Meio Ambiente, Saúde e Tecnologia da Informação.
• New Ventures - iniciativa presente em diversos países além do Brasil (México, China, Indonesia e Índia) que busca apoiar empreendedores no amadurecimento dos seus modelos de negócio, capacitá-los na incorporação de sustentabilidade à gestão e à operação dos empreendimentos, aproximando-os, por fim, a investidores-anjo (angels) e fundos de capital semente ou de capital empreendedor.

Sem dúvida existem outros, espero que vocês comentem sobre eles.

Mas, por que vale a pena participar?

Primeiramente, ganha-se uma visibilidade gratuita nos meios de imprensa. Temos também contato direto com investidores, acadêmicos, empreendedores, principalmente nas bancas de avaliação e que nos dão feedbacks extremamente valiosos; uma “consultoria” grátis de pessoas com bastante experiência; e esse, sem dúvida é o ponto que mais ouço ser comentado e apreciado pelos participantes. Em caso de vitória, recebe-se prêmios, muitas vezes em dinheiro, que podem auxiliá-lo a dar início ou um empurrão ao seu negócio.

A base tanto do meu mestrado quanto o de Cleviton é o Fuzzy Front End da Inovação (vocês ainda vão escutar muito sobre isso :P). É a etapa que vai desde “geração de idéias” até a “avaliação após o desenvolvimento do conceito”. Ela é crucial para o PDNP (Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos), citado neste blog anteriormente. Mas, por que essa faze é tão desafiadora?

Primeiramente, por se tratar do primeiro filtro do processo de gestão da inovação. E como, no fim das contas, as decisões são humanas e existem inúmeras variáveis para tentar se referenciar, erros acontecem e sempre acontecerão.

Nosso trabalho no mestrado e em um projeto que já começamos a desenvolver na FAST é em criar um conjunto de ferramentas capazes de minimizar os erros através do gerenciamento e disciplina para o processo, aumentando as chances de sucesso.

Mas, quais são alguns dos erros mais apontados nessa primeira fase?

• Muito Foco nas fontes internas.

Boa parte das tentativas de inovação são focadas em idéias internas, geradas pelos gestores e funcionários. Não existe espaço e meios suficiente para envolver fontes externas no FFE. A Inovação Aberta procura resolver esse problema, mas precisamos nos abrir e trazer o conceito para a prática.

• Muito foco na geração de idéias e pouco em processo e pessoas.

Gerar ótimas ideias sem dúvida traz um animo grande as empresas, mas não garantem o sucesso. Vê-se nelas um grande potencial de solução de problemas e de montanhas de recursos advindos do produto gerado. Mas, ideias devem sair do papel. Ação é a palavra de ordem; precisa-se seguir adiante no processo de gestão da inovação para que realmente se movimente a economia.

Precisamos então conseguir filtrá-las “corretamente” e garantir que elas tenham recursos garantidos para seu desenvolvimento. E principalmente, pessoas certas estejam no comando do seu desenvolvimento no momento certo.

• Falta de filtros ou filtros não seguidos

O processo de “desenvolva tudo” não funciona. Filtros são EXTREMAMENTE necessários para garantir mais recursos para as melhores propostas. Não existe dinheiro infinito para desenvolver ideias, até mesmo o Google interrompe projetos que não demonstram a viabilidade necessária para continuar a evoluir (exemplos1 e 2).

• Processos muito complexos

Como dito no post anterior – KISS (keep simple and stupid). Burocratizar demais o processo de inovação também pode engessá-lo. Não existe processo perfeito, existem processos adequados. Além disso, muitas coisas precisam ser aprendidas “on the fly” na medida em que o projeto anda, acompanhando as necessidades e feedbacks dos usuários.

Acharam interessante? Comentem no nosso blog, críticas e opiniões são sempre bem vindas.

Assinem também nossa rssfeed.

twitter: @riquesf

Quem trabalha no setor de tecnologia normalmente é aconselhado a usar o KISS, pois muitas vezes buscamos solucionar todos os problemas de uma só vez. Nessa tentativa de adicionar as mais diversas funcionalidades e criar um grande canivete suíço, acabamos enfrentando diversos problemas. Perdemos, principalmente o tempo de mercado dos produtos e somos ultrapassados pela concorrência.

KISS seria o acrônimo de:

• Keep It Simple, Stupid (mantenha a simplicidade, estúpido)
• Keep Short and Simple (mantenha curto e simples)
• Keep Simple and Stupid (mantenha a simplicidade e a estupidez)

Particularmente, prefiro esta última. Este princípio é bem descrito pela história de Kelly Johnson (dizem ser o autor da frase), engenheiro chefe de uma empresa de aviões. O time do Sr. Johnson era responsável pelo time de engenheiros que tinham a tarefa de criar jatos que deveriam ser reparados por mecânicos “em geral” sob condições de combate e com poucas ferramentas. O termo estúpido ou estupidez seria referente a relação entre como as coisas quebravam e a sofisticação necessária para repará-las.

Encontramos conceitos similares em outras máximas atribuídas a Albert Einstein, “tudo deve ser feito da forma mais simples possível, mas não simplista”, ou Leonardo Da Vinci, “simplicidade é a maior das sofisticações”, ou Antoine de Saint Exupéry, “Aparentemente a perfeição é encontrada não quando nada mais resta para ser adicionado, e sim quando nada mais resta para ser removido”.

Manter a simplicidade é um ponto fundamental e que ganha destaque em diversos setores da economia.

Um ótimo exemplo é o Twitter. Começou como um serviço para que as pessoas compartilhassem com o mundo o que estavam fazendo com no máximo 140 caracteres. Está se tornando algo muito maior e que seus criadores não tiveram a intenção de fazer no primeiro momento. Troca de mensagens, linkagem para artigos interessantes, notícias e buscas em tempo real! Mesmo adicionando algumas funcionalidades, mantiveram o mesmo principio de simplicidade.

Utilizando isso, criou-se um ecosistema de aplicações de terceiros que rodam em cima do Twitter. E o serviço que todos consideravam “com pouca utilidade” (estou incluso neste barco) está crescendo assustadoramente e a poucos dias recebeu um aporte de 100 milhões de dólares.

Outro exemplo bastante comentado é o Iphone, com um design bem simples - apenas um botão - e comandos bastante intuitivos na tela sensível ao toque, foi lançado em 2007 e, em 2008 já dominava 28% do mercado americano de smartphones.

Já na indústria automotiva encontramos o Nano, fabricado pela Tata. Foi criado para “roubar mercado” das motos que transportavam 4 passageiros na Índia e custa menos de 2.000 dólares(da última vez que vi, custava uns $1979) e está crescendo os olhos de muita gente mundo afora.  Ele deve chegar na europa (um bocado mais equipado e um pouco mais caro) em 2011 e talvez chegue no Brasil entre 2010 e 2011 (vão desbancar o unozinho).

Temos outros ótimos exemplos: Google, Easyjet, Facebook.

Que outros exemplos de empresas ou projetos que, com simplicidade, estão ganhando o mercado você conhece?

Comente no nosso blog, assine nossa rssfeed ou receba nossos posts por email.

O ciclo do PDCA, juntamente com “Elimine desperdícios” e os outros princípios, são considerados como a razão por trás de como fazemos as coisas na Inovação Enxuta, metodologia de Gestão da Inovação criada na FAST, e vão guiar as escolhas que faremos na hora de adaptar e criar práticas e técnicas. Entenda neste post o primeiro dos princípios que está por trás dessas práticas.

Tudo começou no início da década de 90, com a publicação do livro “A Máquina que mudou o mundo“ por professores do MIT, o público em geral passou a conhecer as práticas e técnicas da Toyota. Estes autores chamaram este sistema de “produção enxuta” pela sua capacidade de projetar, produzir e entregar grandes volumes de produtos de qualidade com uma fração dos recursos utilizados pela concorrência. Apesar de toda a divulgação e aplicações de “Produção Enxuta” que foram feitas em todas as áreas nos últimos anos , até hoje nenhuma outra empresa (ou pelo menos nenhuma outra empresa automobilística) atingiu o nível da Toyota em termos de eficiência e eficácia. Pode haver muitas explicações para esse fato, mas, provavelmente, a mais importante está na realização que a maioria das empresas não entende - ou, se entende, não segue - o que está no coração da abordagem da Toyota. Taiichi Ohno, pai do moderno Sistema Toyota de Produção, disse que as ferramentas que conhecemos hoje são apenas contramedidas para problemas de negócios que a Toyota enfrentou e que serão usadas apenas até quando (e não “se”) contramedidas melhores forem encontradas. O segredo, portanto, está nos Princípios.

As verdadeiras raízes deste princípios, acredito eu, estão firmemente plantadas no método científico de investigação. O fundador do grupo Toyota original (Sakichi Toyoda) é reconhecido como um dos maiores inventores de seu tempo, e era obcecado por solucionar problemas de maneira agressiva e sistemática, seguida pela verificação rigorosa de que essa nova maneira era mesmo melhor. Os engenheiros que o seguiram foram profundamente influenciados pela metodologia desenvolvida na Bell Labs, na década de 30, e evangelizada no Japão por W. Edwards Deming: o ciclo do PDCA (em inglês Plan-Do-Check-Act). Costuma-se dizer que uma firma ocidental com um problema complicado gasta 10% do tempo planejando, 10% implementando e 80% ajustando a implementação e atando pontas soltas. A Toyota, na mesma situação, gastaria 95% do tempo planejando e fazendo experimentos e apenas os 5% finais implementando a solução que foi detalhadamente planejada (sem deixar pontas soltas).

Entendido o contexto, é fácil perceber o que isso tem a ver com Gestão da Inovação e a maneira como desenvolvemos novos produtos. 99% dos problemas com inovações em empresas que não seguem uma metodologia de Gestão da Inovação (seja Stage-Gate, Inovação Enxuta, ou qualquer uma delas) está no fato de normalmente não seguirem o método científico, o PDCA, “Inspect-and-adapt” ou qualquer ciclo parecido. Nestas empresas seguimos a mesma abordagem de querer criar um produto novo atrás do outro, tentando resolver o problema e seguir em frente, mesmo sem saber o que estamos fazendo, sem prestar atenção no processo e sem manter o foco de provar se o produto é adequado ou não da maneira mais rápida e barata possível. “Pulamos” a fase de análise e experiências e passamos logo a construir partes do produto definitivo desde o início. Desperdiçamos tempo e recursos querendo criar uma solução final para depois passarmos tempo ajustando e atando pontas soltas ao invés de criar mock-ups ou até mesmo um “Beta” com apenas as funcionalidades-chaves. Não medimos nada, não planejamos nada e vamos no feeling.

Como na Toyota, portanto, o primeiro princípio da Inovação Enxuta está em seguir o ciclo do PDCA e o método científico.

Seguindo este princípio, o objetivo é inovar com a certeza científica apoiando-o. O passo Planejar nos força a ter um objetivo claro (hipótese) em mente para os próximos passos e ajuda a evitar desperdícios; o passo Executar nos força a resolver o problema e parar de ficar imaginando “como as coisas seriam se”; o passo Verificar nos força a medir, a ter critérios pré-definidos antes de sequer começar o experimento, a diminuir o feeling e aumentar a certeza; e por fim, e não menos importante, o passo Agir nos força a modificar ou abortar as inovações inadequadas e a investir esforços com mais segurança nas inovações corretas. O ciclo do PDCA permite que a Inovação seja feita de maneira eficiente.

É importante ressaltar que o ciclo do PDCA não elimina, ou mesmo prejudica, a inovação “Solução-para-Problema”, onde se cria um protótipo e depois se faz uma pesquisa de mercado ao invés da abordagem reversa. Muito pelo contrário, o ciclo  nos leva a agir, a ter que resolver hipóteses e não ficar na dúvida, seja esta solução obtida com uma pesquisa ou com um “Beta” com contadores de acesso a cada uma das funcionalidades. O importante, em ambos os casos, é não desperdiçar recursos e manter o foco em provar a hipótese S.M.A.R.T no menor tempo possível. Assim, o uso de hipóteses normalmente força a empresa/equipe a planejar de maneira consciente como os esforços serão gastos, em pesquisa de mercado quando for a solução mais simples  (e mais freqüentemente do que se imagina ela é) e em provas de conceito e beta testing quando a primeira opção não for possível ou adequada.

Por fim, lembro que o PDCA e o método científico estão sendo tratados na Inovação Enxuta como um Princípio.  Da primeira até a última prática, portanto, estaremos mostrando maneiras de como fazer com que seu processo de inovação siga o PDCA. Pra semana, explico a próxima prática: Kanban de Hipóteses

Em paralelo à série de Henrique Borges, que explicará os Princípios e Práticas da Inovação Enxuta, irei apresentar o processo de inovação FAST, no qual a inovação enxuta está inserida.

A figura 1 dá uma visão geral do processo de inovação FAST.

O processo pode se iniciar por duas das áreas da base de conhecimento da organização: identificação de uma oportunidade e/ou da geração de idéias. O trabalho da organização é formar uma base de conhecimento consistente e completa, nas quatro áreas, para o produto que se pretende produzir. Porém, como diria o paradoxo do barbeiro consistência e completude não dá, principalmente quando é sabido que as primeiras fases do desenvolvimento de um produto são Fuzzy por natureza. Então o que precisamos fazer é nos aproximar ao máximo do conhecimento, preenchendo as lacunas remanescentes uma a uma.

Além disso, as informações contidas na base de conhecimento devem estar alinhadas principalmente à estratégia da organização e ao seu portfólio, dentre outros tantos fatores. Isso de cara já foca os esforços da organização rumo aos seus objetivos de curto, médio e longo prazo. Outra maneira de reforçar o alinhamento dos esforços é inserir os fatores de influência no próprio processo de seleção e priorização de oportunidades, produtos e idéias.
Então, em busca do conhecimento consistente e completo é preciso identificar quais informações são relevantes para a formação do conceito do produto, saber onde encontrá-las, provar conceitos, além de eliminar dúvidas e suposições tornando-as conhecimento minimamente confiável. Mas, como fazer tudo isso investindo pouco tempo e esforço?

Através de hipóteses S.M.A.R.T, ou seja, crie hipóteses antes de investir tempo e esforço. “Passe uma horinha pensando bem quais são as premissas ou hipóteses que você acha que vão fazer do seu produto uma grande inovação”. Essas hipóteses guiam o processo de obtenção de informação de forma clara e objetiva para todos os envolvidos, pois deixa explícitos os próximos passos, o que se deseja obter com a execução deles, além de permitir o planejamento e acompanhamento da sua execução.

Essas informações obtidas através das hipóteses servem para ampliar a base de conhecimento da organização. Além disso, podem “matar” um produto que está sendo vislumbrado logo de cara, economizando esforço e tempo. Por outro lado, possuindo uma boa base de conhecimento sobre o produto que se deseja desenvolver, é possível decidir por desenvolvê-lo/produzi-lo. Porém, alerto que esse processo de seleção é muito importante e precisa ser muito bem elaborado. Pois tanto a escolha de produtos ruins (com pouco ou sem potencial) como a eliminação dos bons (com potencial) pode ser fatal para a empresa. Note que esse processo é iterativo e incremental, no qual a base de conhecimento vai sendo continuamente preenchida e refinada.

O processo apresentado está sendo constantemente aprimorado e ao surgirem modificações significativas iremos postando no blog. Também será assunto por aqui o detalhamento das caixinhas apresentados no modelo.

Por fim, estamos abertos a esclarecer dúvidas e receber sugestões. Até o próximo post.

Foi divulgado nesta sexta-feira a lista de aprovados no PRIME e a FAST foi aprovada com um projeto na área de Gestão da Inovação. Os recursos são destinados para as empresas mediante subvenção econômica no valor de 120 mil reais a serem empregados na remuneração de técnicos especializados e na contratação de consultorias de marketing e gestão.

O projeto aprovado pela FAST consiste numa ferramenta de suporte à geração de produtos inovadores. Com ela será possivel acompanhar, validar e medir o processo de desenvolvimento de novos produtos diminuindo as chances de fracasso e perda de recursos. Será direcionada ao mercado corporativo e focada no segmento de pequenas e médias empresas que buscam aumentar a competitividade através da inovação. A ferramenta também permitirá a comunicação de decisões sobre novos produtos entre integrantes de uma cadeia produtiva. Desta forma, fornecedores e distribuidores poderão antecipar as necessidades do novo produto enquanto a empresa produtora ainda o desenvolve.

Este projeto está ligado a 2 teses de mestrado e à parceria da FAST com a Oremi. Em breve, estaremos divulgando mais detalhes sobre o projeto.

É bem comum ficar nervoso na hora da entrevista. Já demos algumas dicas de preparação (antes, postura e durante). Mas é importante se preparar para perguntas bastante frequentes. Como diz o ditado: “A primeira impressão é a que fica”. Então é bom estar preparado para “vender o seu peixe” na hora certa.

1. Você conhece esta empresa? Conte-me um pouco.

Eu particularmente gosto bastante dessa pergunta, demonstra um interesse anterior e não apenas que você apenas procura um emprego. A resposta que mais ouço é: “Dei apenas uma olhada rápida no site.” Faça a lição de casa antes de ir para a entrevista. Não importa se você é candidato a gerente ou a limpador de janelas, acessar o site da empresa é o básico. Leia-o com atenção e aprenda sobre o que a empresa faz, quais suas áreas de atuação, seu mercado, etc; Saiba o que você vai encontrar. Ela esteve ultimamente nos noticiários? Quem são as pessoas desta empresa das quais você pode ter ouvido falar? Vá para a entrevista preparado e mostre que realmente está interessado na vaga.

2. Por que você quer trabalhar aqui?

Esta pergunta está relacionada com a anterior. As pesquisas feitas anteriormente te ajudarão a respondê-la. Pense um bocado nesta resposta antes da entrevista, mencione o que gostaria de aprender, objetivos e planos para a carreira.

3. Quais suas experiências mais relevantes?

É comum exigir-se algum tipo de experiência (profissional ou acadêmica) para uma vaga de emprego ou até mesmo estágio. Esta é a hora de falar delas. Mesmo que você esteja mudando de carreira ou tentando algo diferente do normal, nem sempre suas experiências sejam as mais adequadas para o cargo pretendido. Entretanto, use sua criatividade para ajustá-las às necessidades do cargo.

4. O que você faz ou já fez para melhorar sua formação?

Aulas noturnas, cursos de idioma, cursos de extensão, até mesmo hobbies podem ser úteis se relacionados à vaga pretendida.

5. Onde mais você se candidatou?

Seja honesto nessa hora e mencione as empresas/cargos que se candidatou. Se estiverem relacionados vai fazer sentido para o entrevistador. Mas, se você tiver aplicando para todos os tipos de carreiras, de vendedor a programador, não vai ser uma informação interessante a ser compartilhada.

6. Você trabalha bem sob pressão?

Nunca diga não. Responda de uma forma positiva. Não necessariamente dizendo que adora trabalhar sobre pressão (a não ser que seja realmente verdade). Se der, de exemplos de situações vividas anteriormente.

7. Você trabalha bem em equipe?

Mais uma pergunta que não se deve responder não. Busque novamente exemplos de situações anteriores nas quais você se saiu bem (um trabalho na faculdade, um emprego antigo). Exemplos, quando não são exaustivos, são sempre bem vindos.

8. Há algum tipo de pessoa com quem você nunca trabalharia?

Você pode até ter criado uma lista dos seus antigos companheiros que você quer se vingar. Mas, este não é o momento para citá-la.

9. Você já teve problemas com chefes anteriores?

“Pegadinha do malandro”. O entrevistador quer saber se você costuma falar mal dos seus antigos chefes. Esqueça seus antigos problemas/conflitos, seja diplomático nesta hora.

10. O que te motiva a fazer um bom trabalho?

Seja sincero, mas espero que sua resposta não seja apenas dinheiro. Reconhecimento por um trabalho bem feito, uma equipe motivada, saber que sua carreira tem um futuro dentro da empresa.

11. Vamos falar sobre salário. Em quanto você está pensando?

É outra “pegadinha” comum. Não diga nada antes do entrevistador. Você quer receber o máximo possível, e a empresa quer te pagar o mínimo que você aceita receber. Antes de chegar à entrevista, descubra quanto uma pessoa com sua experiência está recebendo, em média, por um emprego como este, na sua região. Em último caso, diga um valor justo levando em consideração esta pesquisa feita anteriormente.

12. Dê-me um motivo para te escolher e não outros candidatos.

Respostas ruins: “Porque sou muito bom” ou “Porque estou precisando de um trabalho”. Liste suas capacidades e habilidades que não estavam no seu currículo e que vão te ajudar a desempenhar as atividades do cargo. Valorize seu perfil e como ele trará benefícios para a empresa. Foque nas suas qualidades, e não nas falhas dos outros candidatos.

13. O que você faz no seu tempo livre?

Seja sincero. Esta pergunta é muito mais para conhecer sua capacidade de gerir o seu tempo, suas preocupações com o seu desenvolvimento pessoal e como você se relaciona com outras pessoas fora do ambiente de trabalho.

14. Qual sua maior qualidade?

Saiba responde-la antes de chegar na entrevista. Essa é uma pergunta importante para outras ocasiões também. Algumas características relacionadas com um bom profissional: proatividade, empenho, responsabilidade, entusiasmo, criatividade, persistência, dedicação, iniciativa, e competência.

15. Qual seu maior defeito?

Não se procura nessa pergunta um defeito “aparente”, uma característica muito negativa (desorganizado, desmotivado ou que não consegue cumprir horários), mas algo que possa ser tomado como positivo: exigente demais, autocrítico demais, muito perfeccionista, foco muito nos detalhes, persistente em excesso, assume responsabilidades além do que consegue gerir, etc. Mas lembre-se de falar como está resolvendo este problema.

16. Que avaliação faz da sua última (ou atual) experiência profissional?

Assim como não se deve falar mal do antigo patrão, não critique a empresa e os seus colaboradores em demasia. Cite pontos positivos (não é possível que não existisse ao menos um).

17. Você tem alguma dúvida? Gostaria de me perguntar algo?

Agarre esta chance. Mostra seu real interesse pela vaga. Boas perguntas que você pode fazer:

• Que responsabilidades e atividades desta função?
• Qual o grau de autonomia e de responsabilidade da função?
• O trabalho será desenvolvido em equipe ou individualmente?
• Com quem vou trabalhar?
• Poderia descrever-me um dia normal neste cargo?
• Que tipo de relação existe entre esse departamento e os restantes departamentos da empresa? (no caso de ser uma grande empresa)
• Quais as possibilidades de progressão na carreira profissional?

Meu twitter para acompanhar as novidades: twitter.com/riquesf

Algumas referências:

www.csd.uwa.edu.au/job/guide/section4.htm

www.wisebread.com/how-to-answer-23-of-the-most-common-interview-questions